La necesidad de ganar competitividad dejó de ser una discusión de largo plazo para las empresas argentinas. En un mercado local cada vez más expuesto a la competencia de productos y servicios provenientes del exterior, revisar costos, procesos y modelos de negocio pasó a ocupar un lugar central en la agenda corporativa. En ese escenario, la innovación aparece como una herramienta para defender posiciones, encontrar nuevos negocios y evitar que los cambios del mercado dejen obsoletas estructuras que hasta hace poco funcionaban.
Pero innovar no consiste simplemente en incorporar tecnología, comprar una nueva máquina, sumar inteligencia artificial o lanzar un producto. Mucho menos en acumular iniciativas presentadas como disruptivas sin poder demostrar qué resultados producen. Es allí donde aparece lo que Carlos Osorio denomina el “teatro de la innovación”: organizaciones que despliegan acciones asociadas a la innovación pero no consiguen traducirlas en resultados financieros y operativos concretos.
Osorio es profesor de innovación de la Universidad de San Andrés (UdeSA), donde dirige la Maestría en Innovación y el Centro de Innovación de Negocios. Ingeniero industrial, tiene un PhD en Tecnología, Gestión y Estrategia del MIT y un máster en Políticas Públicas de Harvard. En diálogo con Punto biz, advierte que uno de los principales obstáculos no es la falta de voluntad empresarial para innovar, sino algo bastante más elemental. Muchas organizaciones todavía no saben cómo hacerlo.
Dicha falencia puede resultar particularmente costosa cuando aumenta la presión competitiva. La tesis del especialista es que innovar requiere capacidades específicas, diferentes de las que una compañía utiliza para ejecutar sus proyectos convencionales.
—Muchas empresas quieren innovar y al mismo tiempo necesitan resultados. ¿Cómo se evita que esa búsqueda termine rápidamente en fracaso?
—La mayor parte de la gente quiere innovar, pero si fuera fácil todo el mundo lo haría. Muchas veces lo que se escucha es: “Invertí y no dio resultado”, y se asume que la innovación fue el problema. Sin embargo, gran parte del problema es que las organizaciones no saben cómo hacer innovación. Ni siquiera saben desde dónde partir.
—¿Por qué ocurre incluso cuando hoy existe más tecnología y metodologías disponibles?
—En los últimos 40 años avanzaron muchísimo la tecnología y las metodologías y mejoraron indicadores en todo tipo de actividades. Sin embargo, la tasa de fracaso en innovación sigue estando entre el 85% y el 95%. Parte del problema es que las organizaciones no han querido o no han sabido invertir en instalar capacidades específicas para innovación, que son distintas de las capacidades necesarias para desarrollar cualquier otro proyecto.
—¿Dónde está esa diferencia?
—Si utilizo las mismas técnicas que empleo para un proyecto de ingeniería y trato de aplicarlas a innovación, no me van a resultar. Cuando hacemos innovación no estamos haciendo solamente algo nuevo para nuestra empresa: tiene que ser nuevo para nuestra empresa y también para el mercado. Si hago algo nuevo para mi compañía, pero que ya existe en el mercado, eso no es innovación.
Para Osorio, la diferencia no es meramente conceptual porque repercute directamente sobre el retorno que puede perseguirse. Según plantea, un buen proyecto de innovación puede alcanzar rentabilidades superiores al 100%, 150% o incluso 200%, mientras que implementar algo nuevo para la compañía, pero que ya existe en el mercado puede arrojar retornos del 20% o 30%.
—Habitualmente se asocia innovación con tener una buena idea. ¿Ese es realmente el comienzo?
—Las ideas no son lo más importante en innovación. De hecho, tampoco son el punto inicial. Cuando uno analiza un proceso de innovación que puede tener 100 tareas, la ideación aparece alrededor de las tareas 40 o 50. Hay muchas cosas que hacer antes de empezar a generar ideas. La primera pregunta que debería hacerse una organización es bastante menos atractiva que pensar inmediatamente en una solución: ¿qué problemas de nuestro sector o nuestra industria vale realmente la pena resolver y todavía no están suficientemente bien resueltos?
—¿Y la segunda?
—A partir de allí comienza un recorrido de diagnóstico. Primero hay que identificar el desafío. Después, comprender qué problemas y subproblemas están escondidos detrás; recién entonces explorar soluciones posibles, determinar cuáles son factibles y elegir aquella que mejor responda al contexto en el que opera la empresa. Luego aparece otro desafío: conseguir que esa solución pueda escalar. Una cosa es hacer un prototipo y otra muy distinta conseguir que ese prototipo sea utilizado por miles o cientos de miles de personas. Primero hay que descubrir cuál es el problema que vale la pena resolver, después cuál es la mejor solución, luego cómo producirla a gran escala y finalmente cómo hacerlo de una manera financieramente sostenible y social y ambientalmente sustentable.
—Entonces, ¿arrancar un proyecto con una idea demasiado definida puede convertirse en un problema?
—Si yo me enfrento a la innovación teniendo claro desde el principio cuál es mi idea y qué quiero hacer, eso es una receta para el fracaso. Uno de los aspectos comunes que tienen muchas innovaciones exitosas es que parten identificando un problema y la idea se va formando en el camino.
—¿Pero no existe el riesgo de matar demasiado rápido una iniciativa que simplemente necesita maduración?
—Por eso los criterios tienen que estar prefijados. Uno puede decir: “Si de acá a cuatro meses no llegué a determinado hito, el proyecto para”. Las decisiones tienen que tomarse en función de criterios de avance establecidos previamente para eliminar la emocionalidad que existe alrededor de un proyecto.
—¿En esa lógica hay que ser permisivo frente al error si está dentro de los plazos previstos?
—La gestión del día a día no aguanta errores y muchas veces considera que una falla y un error son lo mismo. En innovación es distinto: necesitás la falla y necesitás que, cuando aparezca un error, sea detectado y corregido temprano. Para que eso ocurra, los equipos necesitan un ámbito donde admitir una equivocación no implique automáticamente exponerse a un castigo. De lo contrario, el incentivo es esconder el problema y permitir que sus consecuencias aumenten.
—¿Cómo se mide entonces el éxito de una estrategia de innovación?
—A nivel de empresa hay que mirar, primero, el retorno de la inversión del presupuesto destinado a innovación. Otro indicador es qué porcentaje de los ingresos proviene de productos de los últimos cinco años que son nuevos para la empresa y nuevos para el mercado.
Pero la medición no termina allí. Osorio plantea indicadores a nivel de cada unidad –como las horas de trabajo o el número de personas destinadas a innovación–, a nivel de proyecto y también de portafolio.
En este último caso, sostiene que no más del 70% o 75% de los esfuerzos deberían concentrarse en el core del negocio, mientras que alrededor del 25% puede dirigirse hacia iniciativas adyacentes o transformacionales.
—En momentos de aceleración tecnológica, ¿incorporar tecnología significa que una empresa está innovando?
—Hay que separar las cosas. Incorporar tecnología es un primo cercano de la innovación, pero no es innovación. Necesito incorporar tecnología para vivir, para operar mejor. Si una organización tiene un nivel alto de alfabetización tecnológica, sus capacidades son mayores y va a tener un trampolín más alto para poder hacer innovación de mejor manera. La diferenciación adquiere especial relevancia para las pymes. Una empresa que no actualiza sus capacidades tecnológicas puede quedar rápidamente desplazada, aunque innovar tampoco es patrimonio exclusivo de las grandes corporaciones ni depende necesariamente de contar con enormes presupuestos.
El director de la Maestría en Innovación y del Centro de Innovación de Negocios de la casa de altos estudios advierte que incorporar tecnología no equivale a innovar.
ENTREVISTA. CARLOS OSORIO,
UNIVERSIDAD DE SAN ANDRÉS
“El problema es que las organizaciones no saben cómo hacer innovación”
“Si fuera fácil todo el mundo lo haría”, advierte Osorio.
Por PATRICIO DOBAL
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El especialista asegura que para innovar es necesario que aparezca el error.