Cuando Franco Gagliardo habla de la empresa que hoy lidera junto a sus hermanos, lo hace con una mezcla de orgullo y memoria histórica. El relato enlaza con aquel origen de hace casi seis décadas, cuando su padre Rubén —un ingeniero civil que se instaló en la Patagonia— comenzó a dar los primeros pasos como subcontratista de firmas viales sin imaginar que terminaría sentando las bases del Grupo Gagliardo.
Ese inicio, marcado por la obra pública, se transformó con los años en un andamiaje que atraviesa construcción, desarrollo inmobiliario, agronegocios, concesiones y un puerto náutico. Detrás de la expansión, sostiene Franco, siempre hubo una premisa: adaptarse.
“Todo lo que hicimos fue un esfuerzo colectivo que arrancó con mi papá en la década del ‘60. Él ya tenía muy claro que la diversificación era el camino”, resume el también ingeniero civil en entrevista con Punto biz.
Solo por nombrar algunos hitos de este 2025, Obring ganó la concesión para el mantenimiento y explotación del puente Rosario–Victoria, se adjudicó la reconstrucción de la explanada del Parque España y la reconstrucción de la pista del Aeropuerto Internacional Islas Malvinas de Rosario –que permanecerá cerrada hasta finales de diciembre–. Suma, además, la puesta en marcha de la megatorre de Puerto Norte.
Un origen que se convirtió en ADN
Ese modo de avanzar en múltiples frentes –que nunca fue impulsivo, sino una intuición afinada para detectar oportunidades– se convirtió en la identidad del grupo. Para Franco, el mayor de los cuatro hermanos, sirvió también como una verdadera escuela de oficio.
Su inclinación por la física y la matemática apareció tempranamente, casi como una continuidad natural del entorno. “Siempre me gustó entender cómo funcionan las cosas, qué fuerzas las sostienen, cómo se calculan”, cuenta. Esa curiosidad moldeó su rumbo y lo acercó ya entrada la década del ‘90 a las primeras responsabilidades dentro de la empresa. Paso uno de la transición generacional que lo posicionó como el intérprete más directo de ese ADN.
“Me tocó entrar en Obring, la constructora del grupo, cuando todo estaba todavía muy ligado a la obra pública. Era un momento de crecimiento, pero también de incertidumbre. Aprendí rápido que, para sobrevivir en Argentina, la flexibilidad es una condición”, recuerda.
Mientras él avanzaba por el frente técnico y operativo de la construcción, sus hermanos Andrés y Mauro se inclinaban por la agronomía y Pablo por la arquitectura. Esa diversidad los fortaleció y hoy el Grupo Gagliardo está integrado por diversas unidades de negocios: Obring Construcciones, Obring Desarrollos, Gagliardo Arquitectura, Gagsa en los agronegocios y Puerto Ludueña, dentro de la unidad de concesiones.
Cada una tiene su propio ritmo, pero todas dialogan y alimentan decisiones de manera transversal. No es una empresa con cuatro hermanos, son cuatro hermanos que aprendieron a hacer empresa.
Además del recorrido, Franco aporta un rasgo que él reconoce como clave en la conducción (hoy en su rol como presidente de Obring): la capacidad de traducir problemas complejos en decisiones concretas. “La ingeniería te ordena la cabeza. Te enseña a separar lo urgente de lo importante, a medir antes de actuar, a no enamorarte de una idea si no cierra en el papel”. Esa lógica técnica –sumada al criterio empresarial heredado de su padre– derivó en un rol de articulación entre áreas y en una referencia para la gestión.
Desde su mirada, el crecimiento del grupo fue la evolución lógica de un sistema donde cada unidad potencia a la otra. “Aprendí de mi viejo que el peor problema no es equivocarse, sino quedarse quieto”, sostiene.
La diversificación como estrategia
Si hay algo que Franco repite como mantra es que la diversificación no fue un camino improvisado, sino la estrategia que les permitió resistir los embates de la economía doméstica. “Muchas veces un negocio iba muy mal y otro un poco mejor. Así pudimos sostenernos. Nunca tuvimos crisis de default, y eso es raro en una empresa tan vinculada a obras públicas”, explica.
El agro es el ejemplo perfecto de esa lógica. Trabajan en cuatro provincias con climas, suelos y riesgos distintos. Una sequía o un exceso hídrico en un punto del mapa se compensa con una campaña más estable en otro. “Lo raro es que todo salga mal”, ironiza. La incorporación de tecnología reforzó la escala y la eficiencia, especialmente en zonas donde hace 20 años el margen era mucho más estrecho.
Desde hace ya varias décadas vienen impulsando la producción de carnes, de cerdo y bovina. En Tortugas ya operan un criadero que este año completó su tercera fase de ampliación y superó las 3.200 madres con ciclo productivo completo. Como parte de la evolución del negocio, la entrada a una sociedad frigorífica en Córdoba marcó un paso decisivo: “Nos estamos metiendo cada vez más en el rubro alimentos”. Ese movimiento integró la cadena y redujo vulnerabilidades, especialmente en un sector donde la volatilidad de precios es moneda corriente.
En paralelo, la construcción y los desarrollos inmobiliarios —la otra mitad del ADN del grupo— siguieron consolidándose. Obring cierra el año con dos hitos que Gagliardo destaca: la adjudicación de la reconstrucción completa de la pista del aeropuerto y el inicio de las tareas en el Parque España.
A esto se suma la pronta finalización de la segunda torre de Costavía y el proyecto de Abra Fisherton, desarrollo liderado por su hermano Pablo que se lanzó a fines del 2024 y colocó cerca del 30% de las unidades en pocas semanas. “Fue un éxito tremendo, tuvimos que frenar la preventa”, remarca. El modelo combina diseño arquitectónico, sustentabilidad y servicios comunitarios, parte de una tendencia que busca proyectos más integrados y menos fragmentados.
También crecieron en infraestructura vial, obras hídricas y saneamiento, rubros que les brindan estabilidad en períodos de baja actividad inmobiliaria. Y se expandieron territorialmente a zonas más alejadas con tratamiento de aguas, defensas costeras y rutas en el norte y sur de la provincia de Santa Fe.
La familia detrás de la empresa: reglas y profesionalización
Hablar con Franco sobre la empresa es también hablar de la familia. Con la tercera generación empezando a dar sus primeros pasos, los desafíos dejaron de ser sólo económicos. “Las empresas familiares no son fáciles. Los caracteres son distintos, hay historia, hay emociones. A muchos les parece raro que los cuatro sigamos trabajando juntos”, reconoce.
Para evitar tensiones, hace años implementaron un protocolo familiar estricto que ordena y pone reglas claras en las relaciones familiares interempresa: existe un directorio con externos y las reuniones se manejan con actas, horarios y normas profesionales. “Nos dimos cuenta hace rato que, si no nos profesionalizábamos, la empresa familiar podía terminar en cualquier cosa”, confiesa.
Franco insiste en que la continuidad dependerá de dos factores: una transición generacional ordenada y la audacia suficiente para no perder el espíritu pionero. Como dice: “Es un proceso de maduración. Los que tenemos más experiencia tenemos que saber esperar”.
El último año “se le pasó volando”. Lo resume como un período intenso y coherente con la identidad del grupo: nuevos campos, ampliación del criadero, incorporación del frigorífico, consolidación de desarrollos inmobiliarios y adjudicación de obras emblemáticas como la del Parque España, la pista del aeropuerto y la concesión del tramo Rosario-Victoria. En la misma agenda se suma la consolidación de los equipos de trabajo.