Se pusieron en marcha en la Argentina dos experiencias en las que parte de la salud pública es gestionada por empresas. Es decir, el Estado construye a su cargo infraestructura, que luego es gestionada por actores privados. Se trata de un esquema híbrido, cuya implementación a nivel regional está muy avanzada en Brasil y Chile, que tiene un incipiente desarrollo en el país con participación de actores de la región de Rosario.
Desde 2024, Grupo Oroño concesiona el Sanatorio GO San Nicolás, que construyó el municipio, y a partir de marzo la experiencia se replicará en un segundo efector, el Centro Médico Zona Sur. En Mendoza, el grupo Olmos -a través de su empresa Hogar Salud- se acaba de hacer cargo de la gestión del Hospital Luján de Cuyo.
Para desembarcar en San Nicolás el Grupo Oroño estudió el modelo del Hospital Israelita Albert Einstein, una experiencia de San Pablo. El Einstein pasó a operar dos hospitales municipales, 30 unidades básicas de salud, unidades de pronta atención y centros de atención psicosocial. La experiencia se extendió en los estados de Goiás, Bahía y Mato Grosso. El privado aporta el expertise y a través de licitaciones y convenios asume la operación de hospitales construidos por el Estado. Se asegura estándares de “primer mundo” de los servicios, y la población sin cobertura puede acceder a los servicios en forma gratuita.
¿Por qué estos modelos híbridos se ponen cada vez más en uso? En buena medida, porque a nivel global los costos médicos vienen en aumento constante, una tendencia que se explica por la creciente longevidad de la población y la utilización de tecnología avanzada en medicina.“En nuestro país, los costos en salud subieron cerca de un 7,5% por encima de la inflación durante los últimos años”, señaló Roberto Villavicencio Borretti, director del Grupo Oroño, el holding de salud más importante de Santa Fe.
En países como Argentina, con un Estado de bolsillos flacos y más del 36% de la población dependiente del sistema público de salud, afinar el lápiz es una urgencia.
En la ciudad de Rosario, más del 26% del presupuesto municipal 2026 se destinará a la salud pública. La inversión más voluminosa en este sector será para retomar las obras en el Hospital Regional Sur, el último “elefante blanco” de la política santafesina. La construcción de ese efector fue anunciado en 2007, durante la gobernación de Binner. Las obras arrancaron en 2011, pero un año después fueron paralizadas por falta de fondos, y un enorme esqueleto de hormigón quedó abandonado durante 14 años. En febrero se retomaron las obras, que recién estarán terminadas para 2027, si todo marcha sobre rieles. Luego habrá que equipar los 26.500 m2 de superficie hospitalaria. Si el costo de la obra es similar al de la construcción, el gran interrogante es cuánto tiempo más habrá para poder recibir las prestaciones. El esquema híbrido bien podría ser una opción.
Cómo funciona el modelo
En San Nicolás, el grupo Oroño ganó una licitación y se le adjudicó por 20 años la gestión del Go San Nicolás. Invirtió u$s 6 M para equiparlo y paga un canon mensual de u$s 40.000. Quedaron a su cargo los gastos operativos, como el staff médico, y el mantenimiento de los equipos.
Por su parte, el municipio nicoleño le paga al holding de salud por prestación otorgada, a precio Ioma (el Iapos bonaerense), con incentivos por calidad en la prestación, tecnología, etc. En ese sentido, el Estado local juega un rol similar al de una prepaga. De hecho, antes de poner a funcionar este modelo híbrido, la municipalidad de San Nicolás armó un programa de salud a imagen y semejanza de las prepagas y estableció el Seguro Médico Municipal. Para eso, registró a la población sin cobertura privada, les otorgó una credencial virtual y estableció una plantilla de efectores y prestadores de atención primaria, que integran tanto los hospitales de gestión pública como los que gestionan GO y otros privados con los que tiene el mismo acuerdo; por ejemplo, el Sanatorio UOM, ligado al Grupo Olmos.
Buscando el win-win
“Más allá de la inversión en equipamiento, los privados aportamos músculo de gestión. Tenemos acuerdos con proveedores, un know how de calidad y una estructura que analiza continuamente la gestión para hacerla más eficiente” enfatizó Villavicencio, titular del grupo Oroño. Por poner un ejemplo, mientras en la salud pública de San Nicolás no había resonadores, GO tenía 17 en uso en su red.
Para el grupo de Salud, el beneficio fue la oportunidad de captar a la masa de pacientes sin cobertura. “En el caso del GO San Nicolás, más del 35% de las prestaciones que brindamos son a usuarios del seguro municipal. Es una oportunidad para que esa porción de público acceda a servicios, en un contexto de debilidad del empleo formal y caída de la afiliación a obras sociales”, analizó el directivo.
Durante 2024, el holding rosarino realizó unas 419.000 prestaciones a 19.129 personas del plan de salud municipal; casi la mitad de los beneficiarios del plan. “Nos fueron eligiendo a medida que se atendieron”, destacó Villavicencio. En marzo de 2024 fueron 10.000 prestaciones y en octubre de 2025 más de 41.000.
Para Santiago Passaglia, el intendente de San Nicolás, la experiencia redunda en una mejor salud pública. “El modelo no responde a una cuestión ideológica contra la salud pública. Por el contrario, quisimos que el sistema público pueda dar una mejor atención y el resultado es positivo. Teníamos al hospital público saturado y a los privados con capacidad ociosa. Por caso, había vecinos sin acceso a un resonador y, a la vez, resonadores sin uso. Hoy, el efector público compite con los privados, y el vecino elige. Pasamos de 100.000 prestaciones en 2023 a casi 280.000 en 2025 con el seguro municipal, y la enorme mayoría es en GO. Por otra parte, imaginate lo que es para el vecino de una zona humilde poder acceder al mismo servicio que quien dispone de la mejor prepaga”, subrayó el funcionario, cuyo presupuesto destina un 8% de los fondos a la salud pública.
La integración significó un ahorro en el pago de prestaciones. “Se gasta menos, porque el Estado se desliga del ausentismo, de los turnos perdidos, del control de turnos, de la gestión de los profesionales. Y se puede concentrar en cómo hacer más eficiente la red”, dijo el funcionario.
Pensar la fusión
Villavicencio coincide en que la discusión sobre la gestión de la salud no debería plantearse en términos de público v. privado, sino en términos de resultados, sostenibilidad y acceso. “En la práctica, el financiamiento de la salud es uno solo: proviene de la sociedad, ya sea a través de impuestos, aportes obligatorios o pagos directos. Cambia quién gestiona los recursos, pero no cambia el origen. La clave es lograr contratos claros y mediciones transparentes que permitan al Estado cumplir su rol indelegable de garante del derecho a la salud, y al sector privado aportar capacidad de gestión y eficiencia operativa. No es delegar responsabilidades sino de sino de compartirlas inteligentemente”, resumió Villavicencio.
Empresarios invierten en equipamiento y suman expertise. Apuestan a acortar los tiempos y sumar eficiencia. ¿Un acelerador para el Hospital Regional Sur?
NOTA DE TAPA.
La fórmula se aplicó con éxito en Brasil y Chile.
Por MARIANELA BOCANEGRA
Gupo Oroño equipó y brinda servicios en un hospital de San Nicolás. Atiende socios de prepagas, obras sociales y fuera de cobertura.
Nicolás Villavicencio, líder de Grupo Oroño. Santiago Passaglia, intendente de San Nicolás.
El proyecto del Hospital Regional Sur data de 2007 y aún está en veremos.
participación del sector privado -en algunos casos administrando recursos públicos- es creciente. “Las empresas pueden tener un rol importante y útil, en la medida en que el Estado no desaparezca, sino que más bien adopte una postura firme como líder de una estructura de gobernanza de la red de salud. Es decir, tiene que marcar las reglas a través de las cuales compra los servicios privados, tiene que establecer una estructura muy eficiente de incentivos para esos pagos, debe saber muy bien qué servicios necesita, cómo articula a las prestaciones privadas con el resto de la red pública, y cómo garantiza la transparencia. Es decir, integra al privado, pero sigue al mando del sistema”, opinó Ernesto Báscolo, jefe de la Unidad Salud Primaria y Servicios Integrales de la Organización Panamericana de la Salud (OPS). Para el economista experto en gestión de salud, graduado de la UNR e investigador del Conicet, la integración de los privados es, a la vez, una oportunidad y un riesgo. “Nadie se saca el problema de encima concesionando la salud pública. Los esquemas de intervención privada pueden mejorar la salud pública, pero el resultado sigue dependiendo de que el Estado cumpla bien su rol en la gobernanza”.
El proyecto del Hospital Regional Sur se lanzó en 2007. Sufrió parálisis y saqueos. Con suerte las obras estarán para el 2027 y luego habrá que equiparlo.
El grupo Oroño equipó y brinda servicios en un hospital de la Municipalidad de San Nicolás. Atiende socios de prepagas, obras sociales y fuera de cobertura.
El papel que juega el Estado