Si existiera un término capaz de sintetizar la dinámica económica del país en las últimas décadas, sin dudas ese sería “inestabilidad”. Un contexto marcado por constantes sacudones políticos y macroeconómicos, con la única regla del cambio de reglas constante, forzó a las firmas locales a convivir con la incertidumbre y moldeó una forma particular de gestionar marcada por las decisiones financieras just in time, los horizontes de planificación acortados al extremo y una tesorería administrada desde la urgencia.
Habiendo adoptado esa gimnasia, ahora las pymes tienen que cambiar el chip. La foto coyuntural expone indicadores nominales en clara desaceleración, equilibrio en las cuentas públicas y un escenario de mayor previsibilidad en el frente cambiario. Los especialistas en materia financiera consultados por Punto biz coinciden en que la base de este 2026 es el equilibrio (equilibrio fiscal es el mantra del equipo económico del actual Gobierno), pero destacan que, por debajo de esa superficie, coexisten dos realidades paralelas: la de los sectores que van viento en popa y la de los que luchan por mantenerse a flote.
“Por un lado, las empresas energéticas, mineras y tecnológicas operan en un contexto favorable y con perspectivas positivas para la segunda mitad del año. En la vereda opuesta, la industria, los servicios y el retail sufren el impacto directo de la restricción del consumo y la apertura de las importaciones”, aclaró Guillermo Azum, socio en Azum Avenali Ceconi Consultores y Auditores.
“Mención aparte merece el sector de la salud. Tanto financiadores como prestadores atraviesan una crisis profunda debido a que, a su histórica complejidad estructural, hoy se le suman el aumento de los costos prestacionales y la caída de aportantes, fruto del desempleo y la informalidad laboral”, añadió Azum.
También destacó esta grieta Diego Ponzio, director de Punto Finanzas. “Hay sectores que están muy bien y otros que están en rojo, como el comercio, la industria, la construcción. Esas pymes no tienen qué gestionar porque la apertura repentina de la economía sin la existencia de herramientas de competitividad, sumado a la baja del consumo o la demanda, los ha dejado fuera de juego”, admitió.
“Sumado a lo mencionado, la desaceleración de la inflación dejó al descubierto lo que la alta nominalidad escondía: estructuras de costos pesadas, precios que ya no se pueden licuar con remarcaciones y una rentabilidad que ahora depende de la eficiencia interna, no del contexto”, añadió.
Cabe destacar, como dato alentador, que el crédito al sector privado –históricamente escaso en relación con el tamaño de nuestra economía– se abarató en los últimos meses y comienza a alargar plazos.
Pronóstico para
la segunda mitad
El panorama proyectado para el tramo final del año apunta a consolidar el rumbo actual: una desaceleración del costo de vida con guarismos mensuales en niveles inéditos para la historia reciente, un deslizamiento cambiario acotado y previsible, rendimientos en moneda local ajustados a la nueva realidad de precios y una reactivación económica paulatina, donde el consumo de los hogares avanza a un ritmo más lento.
Mirando hacia 2027, el espectro de consultores prevé afianzar un ciclo de expansión traccionado principalmente por la formación de capital y las ventas al exterior, si bien los avances mantendrán una dinámica heterogénea. Hay algunos factores, sin embargo, que empañan los pronósticos de cielo limpio.
“La cercanía de un año electoral ya empieza a generar movimientos que anticipan un escenario de volatilidad en los mercados, presión sobre el dólar y cierto grado de incertidumbre, factores que inevitablemente condicionarán las decisiones empresariales. Bajo este panorama, la estrategia general para el próximo semestre se prevé conservadora y a la defensiva, ya que el objetivo de las empresas será resguardar el capital y mantenerse alertas a la evolución del contexto”, estimó Azum. Por su parte, Ponzio recomendó “trabajar con escenarios y no con certezas”.
“Entendemos que hay al menos tres condiciones que todo director financiero debería monitorear. En primer lugar, la velocidad real de la desinflación: si los servicios siguen corriendo por encima de los bienes, la presión sobre los costos internos continuará aún con índices generales en baja. En segundo término, el tipo de cambio real: un peso que se aprecia abarata insumos importados, pero desafía la competitividad de quien exporta o compite con importados. Por último, el calendario político: 2027 es año electoral y la experiencia argentina enseña que los tramos finales de los ciclos políticos suelen agregar volatilidad financiera, y dolarización de carteras, aun con los fundamentos ordenados”, enumeró Ponzio.
En paralelo, sigue existiendo una necesidad imperiosa de reformas previsionales e impositivas a nivel nacional, provincial y municipal, coincidieron los especialistas.
Decisiones financieras
temporada 2026/2027
La conclusión estratégica es una sola: cambió el régimen económico y, cuando cambia el régimen, cambian las reglas de la buena gestión financiera. En este sentido, Ponzio destacó una serie de tareas que las direcciones financieras de las empresas de la región deberían tener sobre la mesa:
n Política de stocks. Durante años, sobrestockearse fue una defensa racional y natural frente a la inflación y la incertidumbre de reposición. Con nominalidad baja y tasas reales positivas, el inventario inmovilizado pasó a tener un costo financiero visible. Se torna clave recalcular el nivel óptimo de stock por línea de producto, acelerar la rotación de los ítems de baja salida y renegociar con proveedores reposiciones más frecuentes y en lotes menores.
n Liquidez y colocación de excedentes. La caja ociosa vuelve a tener costo de oportunidad concreto. La pregunta ya no es sólo “¿pesos o dólares?”, sino qué estructura de colocaciones acompaña el flujo del negocio: instrumentos de muy corto plazo para la operatoria diaria, colocaciones escalonadas para los excedentes previsibles y una regla clara de calce de monedas, dolarizando excedentes sólo en la medida en que existan compromisos o costos en esa moneda. Constituir gradualmente fondos anticíclicos de reserva para afrontar imprevistos o reinvertir en factores de producción que mejoren la productividad.
n Decisiones de inversión. Con horizontes que se alargan y tasas que bajan, vuelven a ser viables proyectos que hace dos años no pasaban ningún filtro. Se recomienda retomar la evaluación profesional de proyectos –Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y período de recupero, interpretados en conjunto, como indican Sapag Chain y Dumrauf–, trabajando con tasas de descuento reales y priorizando inversiones que mejoren productividad y competitividad.
n Acceso y uso del crédito. El costo del financiamiento bajó de manera notoria y el menú se amplió: líneas bancarias más largas, descuento de cheques, pagarés bursátiles y obligaciones negociables (ON) PyMES. Incorporar todas las herramientas disponibles y construir una red de financiamiento sólida se torna clave y vital. La tarea es doble: comparar sistemáticamente el costo financiero total entre banco y mercado de capitales, y cuidar el calce de monedas y plazos, evitando financiar activos que generan pesos con deuda en dólares sin cobertura de ingresos.
• Managment: en un contexto de alta competitividad y caída de ventas, la gestión profesional de mandos medios idóneos es fundamental para construir un proceso de toma de decisiones colegiadas y racionales, basadas en datos.
n Ajustes de costos y capital de trabajo. En un régimen de inflación baja, los aumentos de precios dejan de ser una válvula de escape. Eso obliga a revisar la estructura de costos con lupa, profesionalizar el pricing y, fundamentalmente, gestionar la Necesidad Operativa de Fondos (NOF): cada día adicional de plazo de cobranza o de inmovilización en stock se paga, ahora, con tasa real. Acortar el ciclo de efectivo cobros–pagos–inventarios es, hoy, una de las fuentes de rentabilidad más baratas disponibles.
n Tecnología: la mejora de los procesos y la implementación de sistemas ERP y de Inteligencia Artificial es clave para lograr una productividad adecuada a un contexto cada vez más exigente en cuanto a productividad. Estos son “gastos estratégicos”, conceptualmente se deben tomar como una inversión, más allá de su imputación contable.
• Gestión y control de gastos: el seguimiento y control microquirúrgico de los gastos y una presupuestación económica profesionaliza la gestión integral de la compañía, tomando la decisión con antelación, y evitando desvíos significativos. Una empresa ágil y adecuada a la actual demanda implica viabilidad. La reconversión interna es vital.
n KPIs e Indicadores: la forma más clara de medir la gestión es a través de indicadores operativos y estratégicos. En este contexto, una PyME no puede “navegar a ciegas” ya que puede estar tomando decisiones erróneas, o bien no tomarlas a tiempo por desconocer el diagnóstico de su realidad económica. Sería como subirse a un avión sin los relojes e indicadores, y surcar bajo esas condiciones una zona de turbulencia.
La incertidumbre ya no es el punto de partida para las empresas argentinas. Tareas y decisiones para crecer en el segundo semestre.
NOTA DE TAPA.
FINANZAS CORPORATIVAS
La nueva hoja de ruta financiera: del “día a día” a la gestión del valor
El consultor y auditor Guillermo Azum y Diego Ponzio (Punto Finanzas).
Con nominalidad baja y tasas reales positivas, es clave recalcular el nivel de stock.
Por MARIANELA BOCANEGRA